作者|于惠如 编辑|罗丽娟
“华为在帮助客户数字化转型的实践中，发现客户的问题和华为的技术，不能很好的匹配。一方面，现有的技术满足不了客户的需要，另一方面，即便有些技术客户想用，但没办法有效组合起来，形成解决方案。”在2022年分析师大会上，华为轮值董事长胡厚崑如此解释华为成立军团的原因。
他表示，军团是一个集成团队，包含销售、需求管理、行业解决方案开发、生态合作以及服务等等资源。特点是，每个团队针对一个特定行业，能够深入了解客户的需求。
华为轮值董事长胡厚崑
通过这种新的组织运作模式，华为在纵向上缩短管理链条，让产品研发更好地响应客户需求；横向上快速整合资源，识别关键业务场景，把华为和伙伴的产品以及能力，整合到一起，形成针对性的解决方案。
2021年10月底，华为在松山湖园区举行五大军团——煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团的宣誓仪式，首次透露华为五大军团的发展愿景。
这五大军团由华为创始人任正非直接领导，和华为三大业务运营商BG、企业BG、消费BG属于同一级别。
五个月后，华为新组建的十个军团，包括电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体（音乐）军团、运动健康军团、显示芯核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
自成立首批军团开始，华为军团就吸引了外界众多目光，这种新组织也被外界认为是华为在当下环境开展的一次组织变革。
4月27日，华为企业BG副总裁陈帮华、华为企业BG电力数字化军团CEO孙福友、华为企业BG战略与业务发展部部长成钢首次向外界详解了华为成立军团的“台前幕后”。
以下为陈帮华、孙福友、成钢与媒体的对话内容（经全天候科技编辑，有删减）
选择军团核心考量三因素
Q：华为成立军团已经有大半年时间了，在这一块业务上牵连到众多的合作伙伴，还有一系列的地方和政策环境，目前进展如何？最大的问题在哪里？
陈帮华：刚才在外面我也大概讲了一下，华为为什么要成立军团，因为以前华为是有行业业务部的，比如说我们有交通业务部，但以前我们业务部的业务范围相对比较大，跨了比较多的子行业。比如说交通里面包括航空、机场、公路、轨道、港口等等，当它跨的行业比较多的时候，我们是比较难聚焦深入到一个子行业去看到客户的痛点，继而把我们的方案匹配上去。所以我们成立军团，有一个非常核心的目的，就是希望聚焦到一个个小的子行业，深入到这个行业的场景里面去，看到客户的痛点，进而把我们现有的产品和解决方案，以及围绕客户的痛点打造一些新的产品和解决方案，这是成立军团的一个很核心的目的。
第二，按照胡总讲的，成立军团是要解决一纵一横的问题。在纵向上我们希望把以前偏后端的研发组织，甚至2012的组织，让他们尽量多的参与战场，直接深入到一线的场景去。
另外就是进展情况，虽然我们成立军团短短半年，有的军团才几个月，正如刚才我们的几个军团的Marketing和解决方案的部长讲的，我们已经取得了一些成效，比如说在天津港的自动驾驶，在智慧公路方面的人事拟合的方案，已经有了一些初步的效果，包括在煤炭军团里面的全光工业网，有些初步的成果，当然任重道远，我们想把这个工作做深，还有很多需要跟伙伴一起做的工作。
Q：华为新成立的军团方向基本都是传统行业，能否谈谈军团选取的行业标准是什么？
陈帮华：华为选择军团核心考量有三个因素：
一个是这个行业的空间要足够大，这就意味着在这个行业里面有很多客户是希望或者未来会用到数字化转型的方案。因为我们的军团本身也是一个商业组织，我们也要追求自己的商业目标。
第二，在这个军团里面，它会使用的产品和解决方案是不是符合华为产品投资的主航道。在很多行业里面，它可能也在做转型，但是如果说它的产品和方案不是华为在产业上投资的方向，这不会作为我们选择军团的条件。华为的产业，核心就是连接、计算、云，如果说所在行业需要的产品和方案是符合我们这几个方向的，那会成为我们的选择条件。
第三，我们会适当地参考这个行业的数字化转型阶段，或者说所处的水平。正如我刚才在演讲材料里面讲的，因为有的行业数字化转型的节奏快，有的节奏相对慢。我们希望选择的是刚好这个行业对数字化转型的需求比较迫切，而且处于比较活跃的行业。对于数字化转型已经相对很成熟的行业，或者说还没怎么起步的行业，我们的优先及相对低一点。这是考虑成立军团的几个主要的考量点。
Q：各个军团在抽调、挑选人手时遇到了哪些问题，都是怎么解决的？
陈帮华：在我们成立军团之前，其实我们本身是有对应的行业业务部。比如说以前我们有交通业务部，这个部门下面有航空、公路、铁路。孙总负责的部门以前是叫能源业务部，它下面有电力、油气，这部分队伍都是有的。当我们按照子行业来成立军团的时候，他就顺理成章地进入了我们对应的军团，这样就解决了主要的问题。
还有一部分，我们的军团是公司整体来支持的事情，所以我们会有一批以前做产品研发，甚至做技术研究的人，会选择性的进入到军团里面来。当然本身军团也不是庞大的组织，我们一般一个军团就几十人到一百多人的规模，它更多还是一个解决方案打造的组织，然后来拉通公司的资源。
以前的业务部主要放在BG的时候，其实是以销售和服务为主的，军团组织需要补充的人，主要还是要懂研发、懂技术、懂产品的人，只有这样才可能在洞察到客户的痛点的时候提供方案。
协作&职责区分
Q：15个军团里面有些是面向行业的，比如说机场、轨道，有些是面向企业的产品组合，比如说数字占领军团。如果说都在面对解决行业的场景方面发力，它们之间的职责区分是什么，怎么形成协作？
陈帮华：确实我们有两类军团，一类是行业军团，另外一类是产业军团，或者有些是叫产品组合军团。
我们的行业军团内部是一个端到端的组织，就是研、营、销、服都是有的，他们是直接穿插到对应的代表处，到省或者地市去跟代表处一起作战，它的组织是完整的。
我们的产品组合的军团主要还是偏向打造方案，它打造的方案有两种方式在一线上市，一种方式是它直接面对客户可交付的，比如说智慧园区的方案，它是直接到一线的代表处进行销售，第二种是最终集成到各个军团的行业解决方案里面去，通过这种方式上市，它们是这样的协同关系。
孙福友：刚好在电力行业就涉及到电力数字化军团和多军团合作的事情，比如说我们与数字能源的合作，电力数字化军团是面向行业的组织，聚焦电力行业的数字化及数字化转型，助力行业能源转型和零碳转型，我们是行业型组织，对电力行业客户负责的实体；数字能源是华为公司的子公司，是把电力电子技术和数字技术相结合的产品卖向千行百业，是产业型组织。我们相互之间围绕着一些具体的场景，更多是一个协作与协同的关系，比如说针对综合能源的场景，我们在打造系统性的方案方面，就会把我们的智慧园区方案作为底座集成进来，同时根据实际情况，按需选择数字能源以及内外部其它合作伙伴的产品和方案。
Q：军团和原本的企业BG内部的团队或各地方代表处，他们之间是怎么配合呢？
成钢：其实华为搞这种军团变革，它不是一个仅仅针对子行业的单点的变革，其实是在华为公司一个大的体系化变革基础上，我们面向行业做的变化。这个大的变化就是华为公司会强调我们更多的面向代表处层面进行授权，就是任总提出来的，我们要强代表处、小机关、大平台的新作战模式。我们几次在军团的誓师大会上强调的，军团是野战军，它不是非常厚重的集中各种资源，我们的资源更多是在代表处层面，军团里面更多的是整合了科学家、工程师、专家，组成一个精干的队伍，去穿插面向代表处作战，它是一个纵向和横向的拉通。
在这种情况下，我们的很多决策权其实是授予代表处，代表处更多的是从收入到盈利到战略目标落地的组织，军团更多是面向战略扩张、面向战役攻关、面向代表处赋能的组织。在这种新的组织架构的情况下，我们公司也在摸索，怎么更好地给代表处、军团授权，包括我们的考核权、激励权。
军团是未来最重要业务变化方向
Q：现在数字化市场上竞争非常激烈，企业业务在寻求新的增长点时，是围绕着军团方向去找一些新增的空间，还是说也会有一些新的策略的侧重点？
陈帮华：过去几年确实华为的企业业务一直保持着一个比较好的增长，尤其是海外，我们2021年实现了接近20%的增长，但是我们也看到2021年国内的增长是不符合预期的。也正是因为这个原因，我们希望在很多子行业里面成立军团，通过军团的方式进一步解决客户的问题。因为以前华为的产品和解决方案，它可能通用性相对强一些，它可能是在很多行业里面都能用，只有我们真正地扎到一个一个细分的行业里面去，例如煤炭、公路、港口，可能更多地能找到我们服务好客户的机会，也带动我们自己的收入增长。总之，我们的军团是公司未来最重要的业务变化方向。
Q：大家对军团的运作还是蛮好奇的，电力数字化军团团队有多少人？会制定一些短期或者长期的增长目标吗？
孙福友：电力数字化军团正式成立是在3月30日，现在还处于刚刚起步的状态。对于电力数字化军团而言，我们是按照这样的定位：军团化改革的目的，就是要缩短客户需求与解决方案、产品开发与维护之间的联结，快速打通简洁的传递过程，减少传递中的误导与损耗。
我们认为资源是有限的，客户的需求是无限的，只有聚焦才能对准关键业务场景，聚焦才能做深、做透、做强、做大，因此我们今年的工作重点将围绕“1+3+1”，直击电力企业痛点，深入业务场景，帮助他们解决问题。
我们军团在电力行业有比较系统的转型方法论，在2020年HC大会上我们发布了能源数字化转型的方法论，在2021年我们同样在HC大会发布了能源三元转型方法论，这是第一方面，在方法论层面。
第二是结合行业在数字化领域的一些关键的痛点，我们也提供相应的行业参考架构，比如说星火架构。
第三是结合华为现有的云服务、ICT的产品（比如说波分、数通等等）、终端，我们把华为公司关键的数字化能力，结合我们所聚焦的场景，在帮助客户解决问题、创造价值的过程中实现最终的商业成功。对华为而言，我们这个团队会聚合华为公司数字化领域关键技术和资源，包括海思半导体、2012实验室、终端、ICT、云等，携手伙伴共同发展，围绕客户主要是从这个角度来开展工作。对于整个电力行业，我们强调的是聚焦行业的数字化以及数字化转型，助力能源转型和零碳转型。内部横向快速整合资源，让华为相关产品方案联合伙伴，更高效为客户提供解决方案。
第四，在电力行业的伙伴专业程度非常高，能力也很强，跟我们之间会形成一个非常好的互补的模式，我们也认为只有与这些领域内的伙伴深度合作，大家真正形成一个共生、共赢的生态，才能更好地为电力行业解决问题和创造价值。
陈帮华：进入到每个子行业以后，首先我们还是要把客户的场景搞清楚，针对客户的场景去把我们的解决方案做出来，而这个洞察场景、发现痛点，一步一步打造方案的过程，我们是有一定耐心的，我们也不期望今天成立了军团，明天我们的收入就实现翻一番、翻两番的增长。长期我们有一定的期待，但是短期我们也有足够的耐心，我们先把产品和方案做好。
成钢：我们的电力军团、煤炭军团一直要符合华为提的，通过军团的方式给客户和伙伴创造价值，最后才能保证我们的军团模式或者华为面向政企商业模式长远的闭环，这是不管面向军团还是传统的系统部运作的方式，其实他们每个军团都是有自己非常有雄心的商业计划，但是对我们来说，我们更希望的是把聚焦行业的子场景做透、做深，这样才能有更长远、持续的发展的潜力和能量。
