作者|胡描 编辑|罗丽娟
从高校、研究所出走，赶着科技创业的浪潮，越来越多的科研学者以创业者的身份，站在资本面前。
经纬创投管理合伙人张颖发现，这类创始人在创业的过程中与互联网创始人有着很大的区别。
一方面，科研创业者专业性较强，对自己领域的认知很深。另一方面他们的年龄比过去的互联网创业者偏大，相对之下性格也更加固态，有时候会偏固执一点。
在科技创业的浪潮之下，科研创始人中最头部的人才，能够轻松拿到融资，成为企业占股最大的创始人，很轻松地变成了一个CEO的角色。
但张颖认为：“从一个科研学者最后转换成一个合格的企业家，其实是一个漫长的路程。”
在与多位科研创业者接触并投资后，张颖发现，经纬创投日常工作中很大的一部分内容，在于用钱帮助他们解决问题，“帮助他们从一个比较大的坑里爬出来。”
经纬创投管理合伙人张颖 图片来自：经纬创投公众号
一方面或许是因为创始人自己还未认清“科研学者”到“创业者”的角色转换，另一方面是科研项目本身还没有做好商业化的准备。在公司自身的困境之外，作为科技公司，同时也要受困于供应链的发展。
在这批科研背景创始人创业的公司发展过程中，创始人有着有各种各样的顾虑，他们不安于企业过快地发展，在团队人数剧增之时，也困惑于应该如何有效管理企业，做好新老替代。
在经纬创投举办的一场论坛上，经纬创投管理合伙人张颖、东方空间联席CEO姚颂，三迭纪创始人兼CEO成森平对这些问题都进行了探讨。
以下为探讨内容，全天候科技整理：
01 好技术≠有竞争力的产品
Q：科研项目到商业化的过程，最容易遇到什么“坑”？
姚颂：我准备了3个小故事，都是我自己的经历。
第一个故事是，我们初次创业做了“深鉴科技”，创始人团队中，有好几个同学逐渐离开了公司。
当时我们在实验室里（做研发），在大家都不愿意的情况下，一定要推着大家走出清华，去旁边的孵化器工作。学生们很不愿意做工程，只愿意做最前沿的研发。但是那些东西做完以后，还有90%的时间其实就是在做纯粹的工程。
逼迫大家以一个工程师的角度去要求自己，而不是以一个研究者的身份。我们一部分同学后来其实也没能坚持下来。
第二个故事是，我们当时做AI芯片，选择了无人机市场。
因为无人机市场对新硬件友好，它可以接受一个相对高的成本，对可靠性要求不是特别高，大家去看消费级的无人机，基本上续航也就30分钟左右就需要重启。并且AI在无人机上起的是一些娱乐性作用，不是决定性、关键性的作用。
我们当时进入这个行业，做了大半年，就把第一款智能无人机做到了量产。但这时候就发现，这个市场的天花板太低了，市场70%的（需求）量就是大疆一家，而大疆整个团队比较难跟创业团队合作。
我就提出公司要在业务上做一个大的转型。这个时候所有的工程技术人员都反对，因为这等于说大家第一年的心血全都白费了。
东方空间联席CEO姚颂，图片来自：经纬创投公众号
第三个故事是，2018年时我们收到了收购的要约。
我们在2017年推出了辅助驾驶的产品，我们跟赛灵思有一个战略合作，一起进到了很多车厂进行测试，测试的结果都很不错。但到了进入量产前的最后测试阶段时，车厂的合同就是下不来。
直到我们官宣被赛灵思收购，后一周（车厂）就给了合同。
因为对汽车产业链来说，它特别追求安全性。尤其是欧美的大车企，一款车量产前后，它可能需要你在10年的时间内，有一个稳定的供货，有一个很好的质量保证。所以他们是不太敢跟创业公司合作的。核心还是说需要借助一些大的力量，他们才相信你这个公司可以长久的存续下去。
成森平：很多时候我们会认为好的科学的理论一定会带来好的技术，好的技术会带来有市场竞争力的产品，最后会迎来一个比较好的商业回报，但实际上，它们之间是没有必然因果关系的。
它的每一步是下一步的基础，但不必然产生下一个结果。
这里分享一个不成功的案例。我们公司的技术雏形出来了，我们希望拿着一个产品去走通申报注册。我们就根据自己的技术优势，可以做非常复杂的药物控制技术，进行了产品立项。
立项完了，开发的产品释放曲线很漂亮。但我们考虑不全，这个产品除了释放理论好，技术有优势，IP有保护，注册申报顺畅以外，临床价值和商业价值不太理想。
我们再往前走，就发现这个产品很有可能在上市的时候，会冲到蓝海里面去。所以在17年的时候果断就砍掉了，这是我们第一个产品，非常的心痛。
在2018到2019年，我们调整了商业模式，我重新思考如何能够把投入产出比最大化。因为我们是一个技术平台公司，产品并不是我们追求的单一目标。能够把平台技术系统化的做产品，并能商业上快速复制出来，单个产品或者说是数个产品的前期投入和未来商业回报之间谋求一个最大的投入产出比，这是我们要想的事。
02 “我们要做的是技术的降级不是升级”
Q：科学家会对自己的科研成果偏理想化，但他们想出来的场景不太适用于真实世界。在这方面“踩坑”后，你们怎么去快速迭代，揪出这样的问题？
姚颂：如果市场上接受的技术底线是60分，你技术人员理想的技术是100分，做到70分就赶紧卖，不要再犹豫。
总结清华过去和现在很多教授犯的问题，他没有区分清楚科学和技术。
科学是我们想要找到一个事物的本质，这个事情往往是理论先行，再用方式去进行验证。它也是难以预测，而难以预测的事情其实不太适合去做创业，不太适合创业基金去进行投资。基金投资的一定是技术，在整个物理、化学的原理都定义清晰的情况下，我把这个东西用上看能做出一个怎样的东西。
但是这个过程，从学术paper做成一个成熟技术，往往需要3~5年的；一个成熟技术，做到产品，有可能还要1~2年的时间。
产品上，你要考虑客户的需求，你需要做一个完整的东西，它才是产品，它绝对不仅仅属于技术核心。产品定义清楚以后，它还要变成一个商品，价格是不是这个市场可接受的，这又是一个环节。
其实用户并不需要你最新的一个计算核心，也不需要你最新的所谓压缩算法，用户要的是你告诉我随便调三个参数，我就能够把自己的网络压下来，把这一套对用户友好的软件给做好。
在很多场合甚至我们要做的是技术的降级而不是升级，因为你有成本和其他的量产的（考量）。
成森平：技术跟产品的目标和成功的定义是不一样的，这也是我自己在创业以后的感悟。技术追求先进性、独特性，体现在好的文章、好的专利。产品是满足市场需求，满足用户需求，是以高的转化率以及将来的商业前景来定义它的。
我们做一个新兴技术，技术需要满足这么几个条件：稳定的、可工业量产的、价格可控的，最后能够广泛适用的。这里面其实没有强调最先进的。
产品维度上，它一定要做得快，并且保证一定的系统成功率。商业维度上，对制药的人来讲，一个叫患者需求，就是在临床上有用，第二个叫市场需求。如果两个需求都满足，将来产品商业上是没有问题的。
这里，我也分享一个实际案例。我们在2016到2017年的时候，走上了一条精益求精做技术的道路。
我们把我的联合创始人手绘的十几个药物剂型的设计，安排了好多科学家去做，大家都做得很开心，觉得很有意思，我们都感觉要能出一本书了。但有一天我突然发现不对了，我跟投资人聊，我需要花几个小时跟他们解释这些技术背后是怎么思考和实现的。然后他们觉得你们公司是在做科学、做理论。
后面就有我们在方向上的一个转换，我们果断把那些系统研究工作停掉了，保留了其中研究得比较充分，但其实是相对简单的几个药物剂型设计，用在后续产品的快速开发上。
三迭纪创始人兼CEO成森平 图片来自：经纬创投公众号
03 屈服于傲慢VS打败傲慢
Q：科技属性特别高的公司，蛮受制于自己行业供应链水平的发展。在自己各领域里，有没有碰到一些供应链方面的困扰？
姚颂：以航天为例，这个供应链问题其实就非常有趣了。
经常有人问，为什么中国航天的发射的价格是space x的3倍、5倍，甚至更高的价格。这里面一个很重要的核心原因是我们的供应链成本居高不下。
因为所有的公司到目前为止，并没有一个像消费电子公司那样有一个完整的checklist，可以进行完整的产品质量检验。因为我们是一个复杂系统里的供货商，我不可能去测到每一个东西。如果没有质量测试能力，就只能依赖于先前的合作的信任关系，所以现在大家也都解不开原来的那些供应商。
其实反过来讲，这也是我们去树立整个公司最新核心竞争力的一个方式，其他人可能都受制于一套供应链，如果你能够独立起来做一套依托于中国基础工业的供应链，你的整体效率会提升非常多，你的成本也能下来很多。
成森平：我们在今年海外采购电器元件很头痛。有很多是从欧洲、日本发货，特别是欧洲那边滞后了。最终我们是用钱解决的，去市场上收购，解决了眼前的这条大规模产线研制的问题。
后来，我们相对长久一点的解决方案是与海外供货商达成了战略合作，通过这种方式来赢得他们对我们的重视，以及未来供货的稳定保障。
我们的打印材料全球只有几个供货商,中国尚无成熟的供货商。他们的全球供货量是有限的，当前没有问题，但当我们把开发的普适的3D打印制剂工艺未来用于几十个甚至上百个产品的时候，它的供货量一定是供不上的。所以这块是我们未来需要想办法去解决的问题。
张颖：如果你最终是一个整体产品，汽车、火箭，或者是一个技术平台，其实大家应该要更加重视供应链，更加重视生产环节。给你提供原材料、核心部件的环节，你要怎么拉着它们一起去快速的发展，让他们变成你的整体的竞争力。
这体现在方方面面，比如供应链、自动生产、流程、某些环节的优化，而不光是把所有的时间都花在开发跟迭代自己的最终产品上。
我跟好几个造车新势力的创始人聊天，他们说在疫情这段时间，最让他们苦恼的是不作为的国际大公司。他们很傲慢，动作很慢，没有任何的担当，也看不起中国的汽车企业。当国内车厂出现芯片以及核心部件问题的时候，大公司方面就让你很崩溃。
你可以从渠道上高价买新芯片，解决当下的问题，妥协于大的公司。另外有一些非常创新、大胆的创始人就在中国去找潜在的替代品，比如国际的芯片是80分，人家能做到60多分，他们就敢去找这个公司。
中国的这种创业公司一般都是拼命的，上午你去聊完，下午他们就进场，进到这家造车新势力，就开始打磨产品，研发一个解决方案，一个短中期的replacement方案。很快他们就能解决方案，然后销量就能起来，交互就能起来。
当然在汽车领域里面要把整个供应链全部都中国化，可能还需要5~7年的时间，这就是我们面临的这种压力和困扰。
要不然就是被动接受，怎么蹂躏我也接受；要不然就接受供应链慢慢的爬坡，我焦头烂额已经干不了其他的事情。
这里面真正优秀的创始人，真正优秀的团队，不但会把自己的事情做好，在供应链、生产环节、各个优化环节、原材料，每一个都想尽一切办法，让自己处于一个更好的状态。这种其实打磨出来的公司，我觉得以后也会更加的强大。
04 克服任性，也要理解人性
Q：科学家与创始人身份转换过程中，踩过哪些“坑”，或者有没有什么经验可以分享？
姚颂：作为一个科学家、技术人员，其实往往是不会想3年、5年、10年的事，基本上是做到一个阶段，再想下一个阶段做什么。但是企业的战略一定是以终为始的，要想清楚10年想实现的大目标，然后往回拆解，7年、5年、3年公司要做成什么样子。这是一个短线的思维到一个长期战略思维的转变。
另外，从一个科学家成为一个企业家，需要一个综合性的能力，要逐渐的从一个非常深的单点抽离出来，思考的越来越宏观，用它去覆盖不同领域。
成森平：科研工作和创业的三个不同的点，第一个是科研讲究的是打井的深，创业讲究的是宽，你要眼观六路耳听八方。
第二个是核心能力，科学研究需要想象力，是让科学变成技术非常重要的能力。但是在做公司的过程中，执行力放在第一位。这是两种不同的能力。
第三个，科研工作者关注的是静态的东西，比如事物、数据。但是做公司它是动态的，世界格局、人物，这些其实更加复杂一些。
图片来自：经纬创投公众号
张颖：从科研学者转换成创业者，然后从创业者转换成企业家。这种角色转换其实要求创始人不停地去迭代，去变得更加的全面。
这种全面它其实是相对的，有些人在全面路上他能狂奔，能变得越来越好，不停的去鱼跳龙门。但有一些科学家、技术人才他到了一定程度的天花板，他的全面性就停歇了，永远突破不了天花板。
在这种情况下，我觉得一个综合的团队非常重要，就是身边的商业合伙人、联创、互补性的人才一定要有。这里面其实重要的一点是，你要前置性地真正了解自己，然后对自己诚实，对自己的短板、成长有一个比较客观的评论。如果你知道自己的天花板，有些东西你就是突破不了，有些东西你就是不喜欢做，你身边的人就要把它给补齐。
你在高配跟超配的过程中可能会受到伤害，走到一个坑，这是无法避免的。你只能希望自己通过纠错、跌倒，变得更加强大，爬起来再往正确的方向去走。
最后一点，我想说一下人性。如果我们要变得更好，最终变成一个企业家，其实你们对人性的琢磨也要更重视，并积累经验。因为人性是每秒都在我们身边，你每天都在跟人打交道，对内对外理解人性。在很多复杂情况下，能换位思考理解人性，然后找到解决方案其实蛮重要的。
这是一个非常深奥的话题，每个人对这件事情都有自己的理解，怎么把它发挥出来，变成自己的强项，也都有不同的节奏感跟成效。我觉得就“人性”这两个字，大家也足以重视。
